王威：中国房企：从100亿到1000亿的王者之道

编者的话：又是岁末，去年底多家企业争报百亿冲关的一幕如在眼前，经历了宏观调控降温的房地产行业恐怕不会再那么冲动。但是，做千亿企业的理想不该放弃，在中国房地产市场这块沃土之上孕育千亿企业也并非是遥不可及的神话。关键是要得法。

        这篇由毕业于北京大学光华管理学院、曾任职于两家香港上市房地产企业的专业研究人士撰写的特稿，相信会给喧嚣躁乱的行业带来理性思考的清风，给正在探索商道变革的业界人士以启迪。

        2004年也许是房地产业自从上世纪90年代初低潮过后光景最好的一年，用一句话来描述就是：没有不好卖的楼盘，没有不赚钱的开发商。就是在这一年的9月，万科正式宣布未来10年的目标和发展规划：成为房地产行业的持续领跑者，每年保持30%的稳健增长，到2014年，年销售额增长到1000亿元，利润100亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。

        没有人会怀疑房地产业的容量，正是因为行业巨大的容量，给人们提供了充分的想象空间，而目前行业高度零散的现状，也激发起人们提高行业集中度的强烈愿望，1000亿元大企业的出现好像是行业发展的必然。然而，房地产企业发展了20年都无法突破100亿元大关，又如何在10年之内达到1000亿元呢？

难长大的致命弱点

        中国的房地产业是个高度零散的行业，这可以从目前的各种统计数字中反映出来。房地产企业普遍规模较小，最大的企业万科发展了20年仅达到近80亿元的规模；而同样20岁的海尔2004年销售额已超过千亿元。房地产企业为什么长不大？部分因为行业发展还处在初级阶段，核心则是行业自身经济特性所决定的。

        房地产行业的特性源自于不动产的特性。房屋的生产分散，依赖于土地，很难大规模集中生产和不受生产地的限制，规模效应几乎为零。产品完全差异化和个体化，受当地的地理、人文、经济、规划、基础设施等因素的限制，很难标准化，根本无法像其他动产一样以流水线生产出标准化的产品，然后脱离生产地销售到世界各地。

        同时，生产的高度复杂和平均2到3年的开发周期，造成资金的巨额和长时间占用，极大降低了资产周转速度，限制了资金的利用效率，也从根本上限制了发展的速度。在所有消费品行业里，房地产业无疑是资产周转速度最慢的。以相同的启动资金，房地产企业的发展速度将远远低于像家电和零售这样周转率高出几倍、十几倍的企业。

        而房地产的周期性又加剧了企业发展壮大的难度。一旦行业低谷到来，大批的房地产企业将消失，曾经独领风骚的领先企业或者突然死亡或者大伤元气。这一幕曾在1992年～1993年间上演过，只有极少数企业艰难存活。现在活跃的企业绝大多数是1993年以后诞生的。周期性低谷使得房地产企业的规模周期性地萎缩，不得不放慢脚步，从头再来。

要增长必须有突破

        只有洞悉了限制房地产企业发展速度和规模的关键因素，才能找到快速扩张规模之路径。只有革命性地解决了生产方式的标准化和规模化，大幅提高资产的周转速度，实现规模效应，抵消规模增长带来的内部交易成本的上升，突破企业的边界，同时成功规避房地产周期性低谷的冲击，10年1000亿元才可能实现。

产能与销量必须增加

        1000亿元是销售额指标，受价格和汇率的影响，对于企业规模的增长，销售量和生产能力更有意义和决定作用。目前最大的企业万科一年销售143万平方米的住房，以此为指标，万科已经是全世界数一数二的房地产开发企业。因受价格和汇率的影响，销售额才不及中国香港、日本和美国的同行。从这点来说，国内房地产业大可不必过于自谦，也正因为这点，世界同行以销售额计算的规模才不足以成为国内房地产业一定会产生1000亿元大企业的证明。

        正如没有人会否认房地产业的未来前景和容量，估计也没有人会认为未来房价还能像1998年以后那样高歌猛进。可以预见，在宏观政策的主导下，在多方博弈下，在日趋激烈的竞争下，在供求双方越来越理性的条件下，房地产的供求将日趋均衡，房价高涨的历史将一去不复返，而会维持平稳增长的态势。

        同时，未来房地产利润率的下降不可避免。房地产业一直被认为是利润率很高的行业，除了财务杠杆的运用外，高利润的来源主要来源于高增长的房价和低成本的土地。随着房价增幅的降低，土地成本的上升，管理成本的上升，以及竞争的加剧，房地产业的回报率必将向社会平均回报率回归。

        对于一家追求1000亿元的企业而言，将无法像现在一样多数只提供中高端产品，需要提供完整的产品线，高端产品的比例将降低，产品均价将接近市场平均价格；同时需要从房价高的城市扩大到房价低的城市，后者的比重将加大，将进一步降低结算均价。

        通往1000亿元的路径中最容易的一条是高房价，但几乎不可能，1000亿元的实现将主要依靠销量和产能的增长。若不考虑通货膨胀，在2006年后结算价格年均增长5%的假设下，要保持30%的增长率，在2014年实现1000亿元需要完成1100万平方米的销售量，年竣工量1300万平方米，同时运作140个项目，拥有7000万平方米的土地储备，若按目前开发一体化的模式扩张，需要13000人。这是1000亿元的真正含义。

周转速度必须加快

        在房价平稳和利润率下降的行业总体趋势下，在财务杠杆基本稳定下，房地产企业又将如何保持像以往一样的高速增长，同时保证增长的赢利性，确实提高股东价值呢？只有提高周转速度。

        如前所述，加快周转速度是房地产企业实现快速发展的核心因素。目前典型房地产项目的开发周期为2～3年，若开发周期缩短3个月，以同样的资金和人力资源，开发规模将提高10%以上，净资产回报率也将上升10%左右。

        在整个开发周期中，从购买土地到开工，有漫长的、不确定性很强的、获得相关政府批文的前期开发阶段，占1／3甚至更多时间。目前以手工劳动和现场作业为主的生产方式，生产周期长，人均劳动生产率低，速度提升空间有限。房地产企业能左右的时间有限，要提高资产周转速度难度不亚于虎口拔牙，只有通过高强度的工作和连续作业等方法，如拧毛巾般不断压缩时间。但这么做容易牺牲质量，带来很高的市场风险，很难持续，压缩的主要是从买地到开始销售的时间，没有从根本上改变现有开发周期的特性。

        房地产项目的多样性和个体化也使得项目的开发周期千差万别，很难保证每个项目都能有一致的开发速度。可以说，未来十年，谁能在周转速度上取得突破，谁就将获得快速的发展和较高的资本回报率，也就从根本上具备了实现1000亿元销售额的可能。

资金运作能力必须增强

        实现从100亿元到1000亿元的飞跃，需要资本的强力支持。如图2至图5所示，以万科2001年至2004年的报表为依据，若不增加外部权益融资，保持25%的现金股利支付率，预计未来10年中可持续增长率将在14%～16%之间，只有目标增长率30%的一半左右。在保持行业里比较合适的60%的资产负债率、利润率很难提高的条件下，超常的增长率除了提高效率外(预计存货周转率由2004年的0.55稳步提升至2014年的0.89)，必须不断扩大资本规模，如图1所示，每两年就需要一次规模在20～50亿元不等的权益融资，在10年之中，总的权益融资规模将达到140亿元。同期10年中有息债务期末余额平均为160亿元。

        对于房地产这样的资本密集型的行业而言，资金毫无疑问很重要，但资金并没有想象中那么重要。140亿元的资金仅占每年上万亿元的房地产投资额的1%～2%，资本向优秀企业集中的趋势也不会改变。主要的限制就是控股股东不愿放弃控制权，限制了权益融资的规模，在这一点上，股权比较分散的万科占尽优势。优秀的房地产企业总是能得到资本的青睐，钱不会是关键瓶颈。资本的拥有者最关心的将会是用钱的能力是否与钱的规模相匹配。

革新之路

        周转速度和用钱的能力是向千亿企业跨越的关键。关键的关键是企业的生产方式和运营体系能否得到革新，公司的运营能力能否支撑1000亿元的规模。那么，房地产革新之路何在呢？

促进住宅工业化

        要提高周转速度，只有走住宅工业化之路。目前典型项目从开工到竣工的生产周期需要两年左右，而采用工业化方式，则可以缩短到6～12个月，效率成倍提高。若按生产周期占完整开发周期(从买地到竣工)的2／3计算，采用工业化方式可以使开发周期降低30%到50%。

        工业化前景诱人，但目前国内的工业化率仅有不到10%。因为工业化是一个全社会的系统工程，需要各个相关行业和技术部门的共同参与。而且，与目前基于低廉劳动力的劳动密集型的秦砖汉瓦的生产方式相比，技术密集型的工业化方式并不具备成本优势，相关企业推动工业化的动力不足。国内房地产业的工业化水平主要依赖于国内工业科技和制造水平提升。单凭一家房地产开发企业的推动，只能有限地提升工业化率。而且实行住宅工业化需要巨大的研发成本，凭单个企业目前的销售规模不足以有效消化，企业在几年时间里都将承担较高的研发和管理成本，承受着试验和失败的风险。

        工业化的核心技术不掌握在开发企业手中，开发企业也不是主导力量，只能从旁助推。房地产企业的工业化之路将主要依靠社会分工和外部力量来完成。与自主研发获得知识产权的道路不同，房地产开发企业更经济的策略是高调提倡和促进工业化，密切关注和跟踪工业化的进程，逐步建立起与工业化相匹配的运营体系，当工业化大范围实现之际，整合外部资源，一举实现生产方式的革新。

回归资源整合商

        10年1000亿元的高速扩张向公司的管理能力和人力资源提出了严峻的挑战，这是决定成败的又一核心要素。如前所述，按现有一体化的模式扩张，实现1000亿元时需要13000人同时运作140个左右的项目。随着项目数的增多，管理复杂性将呈几何级数迅速上升。如何保证质量的一致性，构建业务流程，建设管理信息系统，设置组织结构等等都将是必须面对的难题。

        为了避免结算均价大幅下降带来销售量迅速增加的巨大压力，必须集中力量于房价最高和规模最大的城市，高度的区域集约还可以保证生产和管理的集中，有利于实现规模效应，降低管理成本和难度。预计未来5～7个重点城市将占据65%左右的份额，也即意味着必须具备在单个城市同时运作20个项目、年竣工150万平方米的开发能力。

        未来对运营能力的要求将超出行业里最优秀企业现有管理能力和生产能力的7倍。如何解决这些难题，传统的由开发商负责买地到销售到客户服务的一体化模式显然行不通。房地产业的本源就是整合资源，在行业发展的初期，由于特殊的环境和条件，大部分的开发企业都成了全能型的房屋制造企业。在房地产规模增长的道路上，房地产企业需要重新回归本源，坚持外包，充分利用社会分工，做彻底的资源整合商。

        住宅开发企业应专注于产品研发和设计等核心环节，建立精干的投资、财务和品牌管理系统，将营销系统和服务系统彻底市场化，同时需要建立起有效分权的体系，降低总部管理人员的需求，如此未来的人员规模将大幅降低40%，预计到2014年将控制在8000人左右。

        若按一体化经营，预计当达到500亿元左右的规模时，就会遇到极为明显的效率降低、规模不经济，达到企业的边界。若通过外包，做回资源整合商，可以大幅降低管理复杂性，降低人员需求，也能降低资本需求，提高运营效率，有效突破企业的边界，实现规模扩张。

推动商业生态系统建设

        房地产开发企业占据了产业链上的主导地位，也获得了大部分的利润，但与相关的供应商之间的关系并不和谐。开发企业占据着高高在上的“甲方”位置，能轻易地压低供应商的价格，以保证开发企业的最大利润，同时却压缩了供应商的生存空间，使本来就极不成熟和规范的供应商更加难以发展。

        然而，若没有各个专业供应商的成熟与壮大，没有一个规范稳定的产业链，房地产开发企业永远也脱离不了目前一体化运营的模式，也无法诞生出千亿级的大企业。最优秀的开发企业应该向汽车业和零售业的领导者取经，学习如何与供应商共存共赢，帮助和促进供应商的发展，整合产业链条上的设计、建造、设备、材料和营销等外部供应商，建立起健康共赢的商业生态系统，也牢固地建立起开发企业发展壮大的产业基础。

尝试并购和合作

         并购和合作也是超常增长的一条路径。

        美国同行擅长通过此方式迅速壮大自己，因为美国房地产业有足够的值得并购的对象。这样的对象必须是品牌企业，拥有自己的核心技术或客户资源，在特定的细分市场居于领先地位。然而国内缺少足够的资源，国内企业没有美国同行那样幸运。若不能获得独特的技术、客户和市场，提升公司的管理能力，并购和合作就只是一种土地储备和融资的方式，无法带来额外的增长。但在目前看来，是企业获得土地、维系增长的一个重要手段。

        如前所述，在通往1000亿元的道路上，房价、周转速度、工业化水平和产业链条上供应商的成长都是决定性的因素。如图2至图5所示，若2006年后房价年均增长8%，则各项规模的指标都将大幅降低20%，经营的难度将大大降低。与2014年存货周转率从2004年的0.55稳步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，将大幅降低企业融资需求的80%，其中10年权益融资总额将从140亿元降低58%为57亿元，每年平均有息债务余额将从160亿元下降22%为125亿元，同时也将降低存货规模、人员的需求和管理难度等等。

“尊敬”比规模更重要

        事实上，10年内房地产业能否诞生1000亿元销售额的企业，除了企业自身的努力，更多取决于企业外的因素，如房价的上涨、生产方式的变革、建筑业的发展、工程技术的革新、制造业的成熟，还包括产业链条上其他供应商的成长，社会专业化分工的深化等等。

        毫无疑问，这些要素中大多数都在朝着有利的方向发展，但发展的速度和程度却并非是单个房地产开发企业所能控制的。可以说，能否在10年内实现1000亿元，而不是15年、20年，命运的主宰并不是企业自己。而企业的战略如果是建立在自己不可控的因素之上，是十分不可靠和危险的。若强求规模扩张，带给企业的可能不是胜利，而是灾难。

        其实，如何在你追我赶中，在日趋充分的竞争中，实现行业整体的良性健康规范发展，让长时间饱受责难的房地产业成为一个受社会尊敬的行业，远比争做领导者更重要！尊敬是房地产行业最需要的，能为了整个行业的长远发展而不遗余力的，则为零散行业的领导者。这才是真正的王者之道！

成就千亿企业之10大举措

        1. 专注于住宅开发业务，越纯粹越有利。

        2. 提供完整的住宅产品线。

        3. 集中力量于房价最高和规模最大的城市，5～7个重点城市应贡献65%左右的份额。拥有在单个城市同时运作20个项目，150万平方米年竣工量的开发能力。

        4. 目标增长率应适当前高后低，以平衡绝对增长量的前轻后重，缓解后期增长压力。

        5. 回归房地产业本源，坚持外包，做彻底的资源整合者。

        6. 主要依靠社会分工和外部力量走“住宅工业化”道路。

        7. 股权应分散，不被单一股东所控制，或控股股东应放弃控制权，保证权益融资和债务融资可以齐头并进。

        8. 分权，以吸引和培养140位全能型人才。

        9. 企业文化应具备开放性、包容性和自我调适能力。

        10. 整合产业链，构建健康共赢的商业生态系统。

成就千亿企业之10大原则

        1. 销售量比销售额更重要。

        2. 绝对增长量比相对增长率更重要。

        3. 生产能力若不比销售量更重要，至少同样重要。

        4. 用钱的能力比找钱的能力更重要。

        5. 人才比钱更重要。

        6. 运营能力(周转速度)比什么都重要。

        7. 市场份额根本不重要，不应作为战略目标。

        8. 当房价高涨时，不要因为销售额的短暂上升而过于乐观，因为不可持续。

        9. 当行业不景气时，不要强求规模的增长，而应埋头建设运营体系，静待时机。

        10. 最后一条，当千亿目标不可能实现时，要学会放弃。(文/王威)